El pronóstico para el negocio de las predicciones es hoy en día nublado.
Los presidentes ejecutivos utilizan consultores, expertos en proyecciones y encuestas sobre las condiciones políticas y del mercado como respaldo para tomar sus decisiones de negocios. No obstante, desde el ascenso de Donald Trump y la sorpresa del brexit hasta las frecuentes revisiones de las cifras de empleo en Estados Unidos, los análisis de expertos con frecuencia se han equivocado, y esto preocupa a los ejecutivos.
Desde la crisis financiera, la incertidumbre ha sido una constante en el mundo de los negocios, pero los líderes empresariales dicen que los recientes eventos han menguado su fe en las proyecciones. Algunos se apoyan en nuevas fuentes de datos para guiar sus decisiones y gastos, mientras que otros han decidido mantener flexibles sus operaciones para prepararse para cambios repentinos. Algunos líderes dicen que están reconsiderando cuánto están dispuestos a pagar por pronósticos de expertos.
“Los llamados expertos y economistas globales han demostrado estos días tantas equivocaciones como aciertos”, afirma Scott Wine, presidente ejecutivo de Polaris Industries Inc., un fabricante de motocicletas y vehículos todoterreno de Medina, estado de Minnesota.
Tras el sorpresivo voto en junio a favor de la salida del Reino Unido de la Unión Europea, Wine planea apoyarse más en sus clientes y su fuerza laboral global para tener una idea de los ánimos políticos locales y el entorno de inversión. “No hemos puesto en práctica las consultas a nuestros empleados sobre el riesgo geopolítico, pero es algo que haremos en adelante”, dice.
Ken Lamneck, presidente ejecutivo de Insight Enterprises Inc., una firma de Tempe, Arizona, que vende productos de tecnologías de la información a empresas, dice que se ha vuelto más cauto a la hora de evaluar las predicciones. Pone como ejemplo las proyecciones de fluctuaciones cambiarias, en las que “los analistas estuvieron bastante lejos” recientemente, lo que resultó en expectativas de ingresos que no se cumplieron. Por ende, ha empezado a pedir consejos de otros presidentes ejecutivos del sector tecnológico.
Lamneck también pasa más tiempo mirando en retrospectiva, comparando previsiones pasadas con lo que ocurrió realmente. Utiliza ese margen de error para analizar nuevos datos, como la tasa de crecimiento prevista para su industria. A veces, eso significa que Insight debe invertir menos en, por ejemplo, la contratación de personal de ventas de lo que justificaría una proyección más optimista.
Lamneck cuenta que examina de forma más minuciosa las investigaciones que la compañía compra de firmas de consultoría como IDG y Gartner Inc. “Consideraremos: ‘¿Cuál es el valor real de estos servicios por los que estamos pagando?’”, dice, y añade que los informes son más útiles por sus ideas de estrategias que por sus pronósticos del crecimiento del mercado.
Un estudio de cerca de 28.000 predicciones geopolíticas de expertos durante los últimos 20 años halló que la mayoría tenía una tasa de acierto sólo ligeramente superior al azar, especialmente a la hora de vaticinar eventos que sucederían o no dentro de más de un año, según Philip Tetlock, profesor de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, quien estudia pronósticos.
Tetlock sugiere que las empresas hagan un seguimiento cuidadoso de previsiones internas y externas y mantengan un registro de quiénes aciertan en cuestiones importantes, algo que pocas compañías hacen.
“Si no puedes hacer un pronóstico acertado, ¿a quién responsabilizas por los resultados? Esto fastidia a los gerentes e inversionistas”, señala Eric Ries, consultor de gestión que ayuda a startups y empresas establecidas, como General Electric Co. , a navegar la incertidumbre.
Ries aconseja a sus clientes confiar menos en las previsiones y, en su lugar, probar ideas con clientes y hacer ajustes rápidos cuando sea necesario. Los insta a que complementen proyecciones de analítica de datos con observaciones cercanas de sus clientes.
Rupert Duchesne, presidente ejecutivo de Aimia Inc., una empresa de marketing y analítica de lealtad, usa la planificación de situaciones hipotéticas para prepararse para un evento poco probable pero influyente.
El mes pasado, encargó a un equipo de Aimia que pasara varias semanas preparándose para la posibilidad de una salida del Reino Unido de la UE y un colapso de la libra esterlina. “Debido a que nos habíamos preparado, pudimos decir con claridad cuál sería el impacto sobre nuestro negocio”, dice. Poco después de que se dio a conocer el resultado del referendo, Aimia, que tiene operaciones en el Reino Unido, anunció que la caída de la libra probablemente tendría un efecto concreto sobre su negocio en el corto plazo.
Tal planificación requiere considerables recursos y tiempo, reconoce Duchesne. El ejecutivo cuenta que un ejercicio de planificación de escenarios costó hace unos años cerca de US$10 millones. Esos costos ayudan a preparar a la compañía ante futuras sorpresas, dice.
Una experiencia dolorosa con una predicción errónea le enseñó a Robert S. “Steve” Miller, presidente ejecutivo del fabricante de interiores de autos International Automotive Components Group y un experimentado especialista en reestructuraciones, a favorecer modelos de negocios flexibles.
En 2008, Miller se desempeñaba como presidente ejecutivo de la junta de Delphi Corp. y había sido su presidente ejecutivo. Pocos expertos predijeron la severidad del bajón económico ese año, que tomó por sorpresa al mayor fabricante de autopartes de EE.UU. y a numerosas otras empresas.
Delphi, que había solicitado protección de la ley de bancarrota en 2005, estuvo a un paso de ser liquidada conforme las ventas de autos se derrumbaron. La incapacidad de la empresa de prever la recesión “prolongó mucho el tiempo que pasamos en [la corte de] bancarrota”, recuerda Miller.
Durante la reestructuración, Miller redujo la fuerza laboral que cobraba por hora, despidió a 40% del personal asalariado y cerró 21 de las 29 fábricas en EE.UU. Delphi salió del proceso de bancarrota en 2009.
Miller ahora utiliza un proceso de fabricación flexible en IAC, que permite a la empresa trasladar fácilmente equipos a otro sitio cuando el volumen de ventas de las automotrices cae, explica.
Él y otros directores revisan la estrategia empresarial cada trimestre, y el efecto del brexit estará en la agenda en su reunión del 27 de julio. El resultado del referendo, dice, sólo empeorará la complejidad que enfrenta su compañía.
Miller, aún afectado por su experiencia en 2008, dice que confía poco en las actuales proyecciones económicas. También ve con escepticismo las predicciones sobre los futuros efectos del brexit.
“Siempre tienes que tomar estas cosas con escepticismo”, aconseja Miller. “No puedes dirigir tu empresa con sólo un tema en mente: que es la dirección en la que los pronosticadores y los expertos te dicen que irá”.
Los presidentes ejecutivos utilizan consultores, expertos en proyecciones y encuestas sobre las condiciones políticas y del mercado como respaldo para tomar sus decisiones de negocios. No obstante, desde el ascenso de Donald Trump y la sorpresa del brexit hasta las frecuentes revisiones de las cifras de empleo en Estados Unidos, los análisis de expertos con frecuencia se han equivocado, y esto preocupa a los ejecutivos.
Desde la crisis financiera, la incertidumbre ha sido una constante en el mundo de los negocios, pero los líderes empresariales dicen que los recientes eventos han menguado su fe en las proyecciones. Algunos se apoyan en nuevas fuentes de datos para guiar sus decisiones y gastos, mientras que otros han decidido mantener flexibles sus operaciones para prepararse para cambios repentinos. Algunos líderes dicen que están reconsiderando cuánto están dispuestos a pagar por pronósticos de expertos.
“Los llamados expertos y economistas globales han demostrado estos días tantas equivocaciones como aciertos”, afirma Scott Wine, presidente ejecutivo de Polaris Industries Inc., un fabricante de motocicletas y vehículos todoterreno de Medina, estado de Minnesota.
Tras el sorpresivo voto en junio a favor de la salida del Reino Unido de la Unión Europea, Wine planea apoyarse más en sus clientes y su fuerza laboral global para tener una idea de los ánimos políticos locales y el entorno de inversión. “No hemos puesto en práctica las consultas a nuestros empleados sobre el riesgo geopolítico, pero es algo que haremos en adelante”, dice.
Ken Lamneck, presidente ejecutivo de Insight Enterprises Inc., una firma de Tempe, Arizona, que vende productos de tecnologías de la información a empresas, dice que se ha vuelto más cauto a la hora de evaluar las predicciones. Pone como ejemplo las proyecciones de fluctuaciones cambiarias, en las que “los analistas estuvieron bastante lejos” recientemente, lo que resultó en expectativas de ingresos que no se cumplieron. Por ende, ha empezado a pedir consejos de otros presidentes ejecutivos del sector tecnológico.
Lamneck también pasa más tiempo mirando en retrospectiva, comparando previsiones pasadas con lo que ocurrió realmente. Utiliza ese margen de error para analizar nuevos datos, como la tasa de crecimiento prevista para su industria. A veces, eso significa que Insight debe invertir menos en, por ejemplo, la contratación de personal de ventas de lo que justificaría una proyección más optimista.
Lamneck cuenta que examina de forma más minuciosa las investigaciones que la compañía compra de firmas de consultoría como IDG y Gartner Inc. “Consideraremos: ‘¿Cuál es el valor real de estos servicios por los que estamos pagando?’”, dice, y añade que los informes son más útiles por sus ideas de estrategias que por sus pronósticos del crecimiento del mercado.
Un estudio de cerca de 28.000 predicciones geopolíticas de expertos durante los últimos 20 años halló que la mayoría tenía una tasa de acierto sólo ligeramente superior al azar, especialmente a la hora de vaticinar eventos que sucederían o no dentro de más de un año, según Philip Tetlock, profesor de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, quien estudia pronósticos.
Tetlock sugiere que las empresas hagan un seguimiento cuidadoso de previsiones internas y externas y mantengan un registro de quiénes aciertan en cuestiones importantes, algo que pocas compañías hacen.
“Si no puedes hacer un pronóstico acertado, ¿a quién responsabilizas por los resultados? Esto fastidia a los gerentes e inversionistas”, señala Eric Ries, consultor de gestión que ayuda a startups y empresas establecidas, como General Electric Co. , a navegar la incertidumbre.
Ries aconseja a sus clientes confiar menos en las previsiones y, en su lugar, probar ideas con clientes y hacer ajustes rápidos cuando sea necesario. Los insta a que complementen proyecciones de analítica de datos con observaciones cercanas de sus clientes.
Rupert Duchesne, presidente ejecutivo de Aimia Inc., una empresa de marketing y analítica de lealtad, usa la planificación de situaciones hipotéticas para prepararse para un evento poco probable pero influyente.
El mes pasado, encargó a un equipo de Aimia que pasara varias semanas preparándose para la posibilidad de una salida del Reino Unido de la UE y un colapso de la libra esterlina. “Debido a que nos habíamos preparado, pudimos decir con claridad cuál sería el impacto sobre nuestro negocio”, dice. Poco después de que se dio a conocer el resultado del referendo, Aimia, que tiene operaciones en el Reino Unido, anunció que la caída de la libra probablemente tendría un efecto concreto sobre su negocio en el corto plazo.
Tal planificación requiere considerables recursos y tiempo, reconoce Duchesne. El ejecutivo cuenta que un ejercicio de planificación de escenarios costó hace unos años cerca de US$10 millones. Esos costos ayudan a preparar a la compañía ante futuras sorpresas, dice.
Una experiencia dolorosa con una predicción errónea le enseñó a Robert S. “Steve” Miller, presidente ejecutivo del fabricante de interiores de autos International Automotive Components Group y un experimentado especialista en reestructuraciones, a favorecer modelos de negocios flexibles.
En 2008, Miller se desempeñaba como presidente ejecutivo de la junta de Delphi Corp. y había sido su presidente ejecutivo. Pocos expertos predijeron la severidad del bajón económico ese año, que tomó por sorpresa al mayor fabricante de autopartes de EE.UU. y a numerosas otras empresas.
Delphi, que había solicitado protección de la ley de bancarrota en 2005, estuvo a un paso de ser liquidada conforme las ventas de autos se derrumbaron. La incapacidad de la empresa de prever la recesión “prolongó mucho el tiempo que pasamos en [la corte de] bancarrota”, recuerda Miller.
Durante la reestructuración, Miller redujo la fuerza laboral que cobraba por hora, despidió a 40% del personal asalariado y cerró 21 de las 29 fábricas en EE.UU. Delphi salió del proceso de bancarrota en 2009.
Miller ahora utiliza un proceso de fabricación flexible en IAC, que permite a la empresa trasladar fácilmente equipos a otro sitio cuando el volumen de ventas de las automotrices cae, explica.
Él y otros directores revisan la estrategia empresarial cada trimestre, y el efecto del brexit estará en la agenda en su reunión del 27 de julio. El resultado del referendo, dice, sólo empeorará la complejidad que enfrenta su compañía.
Miller, aún afectado por su experiencia en 2008, dice que confía poco en las actuales proyecciones económicas. También ve con escepticismo las predicciones sobre los futuros efectos del brexit.
“Siempre tienes que tomar estas cosas con escepticismo”, aconseja Miller. “No puedes dirigir tu empresa con sólo un tema en mente: que es la dirección en la que los pronosticadores y los expertos te dicen que irá”.
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